經濟學家亞當·斯密有一種的論斷一直被認為是企業家必知的從商智慧，即只有在經濟交往中存在相互的利益關系才是一種相對和諧的組合，也才有長久發展的共性和可能。也就是說，外貿企業在國際國內的商務活動中，要在保持自我利益和特點的的同時滿足和適應合作者的利益需求。

企業文化、區域文化及社區文化都需要這樣的利益平衡點來維系，而尋求利益點的平衡過程中，的沖突就是文化價值觀的沖突。縱觀所有跨國公司的經營模式后不難發現，他們特別注重培養具有跨國文化理念和能力的經理人，進而降低因文化和價值觀差異所帶來的經營戰略成本，而這些，正是外貿企業的必修課。

企業的經濟價值和文化價值是快變量與慢變量的關系，一方面，很多外貿企業因為資金短缺而難以放下眼前的經濟利益，另一方面，很多短命的外貿企業很難認識到企業為用戶存在的價值，若以成功的跨國公司來分析和解決外貿企業的這種致命傷，就需要從跨國公司的文化角度和思考和經營。

文化本身分屬上層戰略架構里的重要一環，以海爾為例，海爾曾經有一個口號是愛國，在中國，愛自己的祖國無可厚非，但如果在美國或其他，這種愛國的口號便值得商榷，到底是愛哪個國？所以根據不同的土壤要培植相對應的文化價值體系，進而來適應整個市場、國情、地域、風俗等的變化。

跨國公司的經營要通過一定的載體來進行，外貿企業可以通過跨國公司的載體來分析因文化沖突而出現的種種經營問題，相關專家指出，所有的跨國企業，其母公司的企業文化都與國外分公司的文化進行著有效交流、適應和部分融合，從而構建了一種新型的國外分公司的企業文化，而跨國公司正是在這種新型文化的管理基礎上，逐步制定和形成了全球發展戰略。

在具體的操作中，外貿企業要重視公司物質體系、制度體系和價值體系的協調關系，其中物質體系的沖突明顯多變，可以大部分借鑒同類型跨國公司，制度體系所包含的經營管理體制，有一些要素可以相互借鑒和移植，但價值體系是企業的深層生命力，是相對穩定的文化要素和文化力量，不能簡單借鑒和移植。

在以跨國公司為師的過程中，外貿企業還應分析用戶群體的需求和文化背景，進而找到跨國經營的商機，從而適應跨國后逐步本土化的趨勢，長久以往，外貿企業便會逐步打下堅實的根基。