2008年的金融危機，導致東莞的大批工廠倒閉，伴隨著工廠倒閉的關店潮也迅速蔓延，加上化妝品的強勢宣傳，一時間，秀之平的合作商及出貨量縮減了30%左右。
30%，常人看來不是一個太嚴重的數(shù)字，但對秀之平的影響是嚴重的，打擊是巨大的——在成本固定的情況下，30%的縮減直接導致整個利潤下降了60%。
一定程度而言，秀之平面臨一次前所未有的考驗。
怎么辦？
當時有三條路可以走。
一條路是，跟這些品牌廣告持續(xù)轟炸，已經(jīng)規(guī)模化、品牌化的連鎖店進行合作，給他們供貨。但這條路幾乎是行不通的，秀之平的定價在小品牌中是相對較高的，加上供貨方式、結算方式、介入方式等都存在很大分歧，沒有可談的余地。而且，這些連鎖品牌不缺供貨商，也有自己的工廠，在他們眼里，秀之平如果要合作，根本沒有談判的權利，只有順從，遵照他們制定的規(guī)則。
一條路是，提升品牌影響力，讓秀之平自立于品牌化行業(yè)之林。這種做法就跟當時的幾家化妝品巨頭一樣，請明星代言，在電視上打廣告。這在當時或許是一條可取之路，但同時蘊藏著巨大的風險。其一，花費巨大，知名明星代言需要上千萬的代言費，就算普通明星，也要幾百萬；電視廣告是以秒計算時間，投一次兩次沒有太大效果，要長時期投資，當時的化妝品電視廣告瘋狂的什么程度——動輒就是某節(jié)目的總冠名商或者標王；其二，當時很多化妝品勁頭正盛，品牌宣傳鋪天蓋地，若在這個時候做品牌，難免陷入一場亂戰(zhàn)，相比較幾家企業(yè)，秀之平的勝算并不高，不但不高，還依然存在很多風險；就好比在如今淘寶、京東、拼多多巨頭林立的時代再做一家電商平臺，做起來的概率可想而知。總而言之，投入很大，產出未知。其三，投資人雖然不干涉鄧偉平的決策，但對這條路持反對意見，畢竟，花掉幾千萬容易，但未來形勢莫測，要賺幾千萬，不見得是多么輕松的事情。
鄧偉平心里，這條路雖然也是一種決策，但他并不打算朝這條路去走，在他看來，走品牌這條路不僅投資過大，而且過遲了，如果能在前幾年把品牌推起來，或許秀之平會是另一番景象。
也壞、可以暢想又不能假設的就是——或許。這世上沒有或許。
這條路不通，還有第二條路——做自己的連鎖店。這第二條路似乎也是的一條路。
其實，很早之前鄧偉平就有做自己連鎖店的想法了，只是當時的業(yè)務勢頭迅猛，事業(yè)一路高升，這個議題遲遲沒有提上日程。如果沒有經(jīng)融危機，這個議題或許依然不會提上日程，但現(xiàn)在，是時候了。遇變求變，以變制變，這就是鄧偉平。
鄧偉平將市場部的高管召集起來開會，商討秀之平何去何從的問題。經(jīng)鄧偉平分析，大家也都認識到，做連鎖經(jīng)營，是秀之平可行也幾乎是的選擇。
路子確定了，就是怎么執(zhí)行的問題了。
做連鎖經(jīng)營，有幾個方面的要求：需要錢，需要好的選址，需要好的店長，需要處理好利益分配關系。
錢的問題好解決，公司所積累的資金完全足夠；
選址的問題不可輕視，如果選址不好，沒有人流量支持，再好的產品，再好的店長，也是事半功倍，甚至死路一條。但，鄧偉平對于這一條有把握，有心得。鄧偉平固然不懂選址，他下面的團隊也沒有很專業(yè)的人，但他明白，這世上的學問，叫知道誰知道。我不會，但是我知道誰會。我不懂選址，但是肯德基、麥當勞一定懂，我們的競爭對手一定懂，他們不但懂，且在選址方面下足了功夫。既然如此，秀之平的選址就變得簡單了——開在肯德基、麥當勞或者競爭對手的附近，也就是說，他們的選址，只是在這些店的附近等一個此房轉讓或者此房招租的機會。
接下來，重要的問題來了，店長哪里來？利益怎么分？這看起來是兩個問題，但其實是一個問題——選一個好店長。
當時公司擁有一批現(xiàn)成的資源——派駐店面的導購。雖然很多店面關閉了，但當時的事業(yè)群落很大，只要不是主動辭職，都勻到其他店面繼續(xù)工作。這些人中，有部分人員經(jīng)驗豐富，可以擔當?shù)觊L一職。當時大家還提出招聘店長等一些想法，但顯然，用現(xiàn)成的資源是一個選，他們了解秀之平，也有經(jīng)驗。
店長哪里來，鄧偉平心里還有個想法——從競爭對手中來，從的同行中來，說得再直白一點，哪些化妝品行業(yè)前幾名的連鎖店的店長，就是秀之平的未來的店長。鄧偉平觀察到，哪些同行的店長都是初高中畢業(yè)，從湖北湖南福建等地到東莞的打工者，沒有什么比多掙錢更能吸引他們。
當鄧偉平分享了這個想法以后，很多員工都在發(fā)笑——這怎么可能，人家在大品牌店干得好好的，怎么會跟著我們干，人都是向高處走的……
鄧偉平一路走來已經(jīng)習慣了員工的這些反應，也尊重他們的想法。
具體如何將這些店長吸收到自己這里來呢？這就必須提到接下來的問題——利潤如何分配的問題。
這是核心中的核心，重點中的重點。
有人提議，重賞之下，必有勇夫，底薪翻一倍，店長必為所動，好店長手到擒來；有人建議，提高底薪的同時增加獎金，也有人建議，多分紅……
大家的建議都有一定道理，如底薪翻倍，這無疑是一個大招，但也存在弊端，這無疑將有限的利潤壓縮了。關鍵的是，錢給的多了，人來了，就會有好結果嗎？事實上，鄧偉平早已謀劃出了自己的一套方法論——三七方案。
簡言之，就是七成的利潤歸于店長，公司只拿三成。
但，事情并沒有那么簡單。因為一家店運營好壞，能否持續(xù)，僅僅靠利益遠遠不夠。古人常言，斗米養(yǎng)恩人，擔米養(yǎng)仇人，光靠分錢，一般不會分出個好結果。退一萬步講，就算能分出個好結果，起碼得掙了才有得分吧？因此，這里面還涉及很多問題，如何提升店長的積極性？如何又快又穩(wěn)定地掙錢？
鄧偉平心里也有答案。
如何提升積極性——人性都是自私的，只有順從人性，商業(yè)才能成功——只有為自己干的時候，店長的積極性才是的。于是，三七方案有了另一層含義，前期投資，公司投資七成，店長投資三成，分紅剛好反過來。
店長投資三成，也是一個思謀良久的決策，太低了，店長把投資不當回事，太高了，很多人沒有那么多錢。三成，剛剛好。
越是不容易得到的，越顯得珍貴，這7成的分紅，也不能隨隨便便就給出去了，鄧偉平設定了一個先決條件，必須在規(guī)定時間內回本，才能獲得獎勵。按常理，投資30%，分紅30%，剩下的40%，在一年內回本的，公司獎勵40%，13個月回本的，獎勵30%；14個月回本的，獎勵20%，15個月回本的，獎勵10%，16個月回本的，不享受任何獎勵。
要真正拿到70%，還得靠自己真本事。正如這世界，別人幫你，但前提是你肯努力，別人想拉你一把的時候，找不到你的手，再仁慈的上帝怕也是無能為力。
——這就是鄧偉平三七方案的全部內容。