然而，美博會所帶來的好勢頭并沒去持續太久，尤其是到了2005年中下旬，很多美博會現場已收獲甚微了，究其原因，各個品牌異軍突起，各種新奇的包裝層出不窮，尤其是很多巨頭企業不惜重金登電視廣告，請明星代言，這種品牌溢價，讓很多客戶轉向了他們。

2005年下旬，鄧偉平明顯感覺到，市場萎縮，后勁乏力，他剛開始一些客戶質量較為低端，雖然當時用靈活性的政策成交了，但復購率小，補貨量小，很多合作過一次之后便銷聲匿跡了，鄧偉平對此早有預料，但作為一個新品牌，他定位中低端客戶，也是權宜之計。

魔高一尺道高一丈，面對新的問題，鄧偉平敢于求變，勇于求變——他做出了一個新的決定——戰略聚焦，將有限的資金、時間和人力聚焦到能產生效益的地方。

正如鄧偉平自己所總結：“做事情，要敢于求變，世界上永恒不變的就是變化，市場在變，環境在變，政策在變，理念在變……有些東西變了，我們就得馬上跟著變，如果不變，就是作繭自縛。”

鄧偉平的求變，首先是不走尋常路，善于在激烈的競爭中找到自己的定位，找準自己的位置和確立差異化優勢；其次，是解放思想，實事求是，根據實際情況的變化而做出相應的調整。

首先，聚焦優質區域，美博會，他將重點轉移到廣東、上海和北京，其他地區的美博會便很少去了。

廣州覆蓋華南，上海輻覆蓋華東，北京覆蓋華北及東北，這三個城市，基本鎖定了經濟發達區域。鎖定發達區域，從概率上而言，就近乎鎖定了大多數的客戶群體。

其次，將業務重點聚焦到廣東和福建，廣東作為鄧偉平的大本營，其便利性、品牌基礎、客戶基礎等優勢非常明顯，而福建不僅相鄰省份，且在東莞的開店一個代理本身在廈門有化妝品店，借著這條線索，廣東完全可以輻射過去。

在拓展市場的過程中，鄧偉平也采取了靈活的戰略戰術，距離相對較近的東莞、深圳和佛山，由鄧偉平的團隊全覆蓋，廣州、惠州、中山三市，與人合作共同拓展，但為了效果，鄧偉平均提供了后期駐店服務。

就這樣，05年正式做市場，05年一年，拓展了新上貨的客戶，一共是三四百家，06年，廣州，東莞，中山，深圳，惠州門店數量超過了1000家，鄧偉平帶著秀之平進入了發展快車道。

到了2007年的時候，秀之平擁有將近3000家合作店面，旗下員工近600人。

當時的國內巨頭“嬌蘭佳人”出了一個政策，這個政策將秀之平送上了無限風光的“風口浪尖”，政策規定：凡是經營嬌蘭佳人品牌的合作商，一律不許同時經營秀之平，而經營秀之平的店面，一律不許同時經營秀之蘭。為此，跟老合作商全部要重新簽約，以督促這條政策的徹底落地。

一定程度而言，這是嬌蘭佳人赤裸裸的壟斷和對秀之平的挑釁，它只針對秀之平，這條政策里并未涉及秀之平外的其他任何品牌。

這種針對并非平地起波瀾，嬌蘭佳人作為國內化妝品品牌，每年會組織4次訂貨會，每次訂貨會約有3000萬左右的收入，一年累積下來，有1.2億多，而04年注冊的新品牌秀之平，在07年的銷售額全面超越了嬌蘭佳人，且還在快速前進，他已經全面威脅到其江湖地位了。

但，嬌蘭佳人這一切都是徒勞，秀之平已勢不可擋，她的產品已經被很多合作商認可，產品已深獲消費者喜愛，他的團隊正在快速壯大，領導層的領導能力也在快速提升。

……

然而，這種好運并沒有持續下去。

一眨眼，時間進入到2008年，秀之平迅猛前進的勢頭再次停滯，且業績有一定程度的下滑。

2008年，全球性的金融危機爆發。

說到全球經濟，08年金融危機是一個繞不開的話題。

08年金融危機又稱世界金融危機、信貸危機、信用危機，早期次級房屋信貸危機爆發后，投資者開始對按揭證券的價值失去信心，引發流動性危機。即使多國中央銀行多次向金融市場注入巨額資金，也無法阻止這場金融危機的爆發。直到2008年9月9日，這場金融危機開始失控，并導致多個相當大型的金融機構倒閉或被接管。

由于中國國際收支的資本項目還未完全開放、資產證券化的規模還處于初級階段、中國有大量外匯儲備，這些因素是中國免于受到此次金融危機的嚴重沖擊。盡管如此，但全球金融危機及經濟衰退的影響對中國的沖擊和考驗也是嚴峻的。它造成我國海外投資受損、外匯儲備損失、股市下跌、出口下降、經濟下滑、銀行不良資產增加等系列不利影響，同時還將對我國的金融改革開放、經濟模式等產生影響。可能是歷次金融危機中對中國影響的一次。在全球經濟一體化和國際分工高度化、中國長期以來用外需來支持經濟的發展模式等，都決定了中國不可能再獨善其身。

金融危機，使得很多合作商無力經營，損失了一批，而包含客家人在內的三家頭部企業開始大規模投放廣告，很多合作商聞風而去……