一切都按照計劃展開了。
當回歸到要打開市場的時候，一個重要的問題便凸顯了，如何定價？
這個問題，不僅僅是一個決策，一定程度上，關系著公司的生死存亡。為此，鄧偉平召集公司管理層及團隊骨干成員召開了專門討論會。
按照當時的形勢，國內知名化妝品品牌給分銷商的拿貨價為市場價的4-5折，國際知名化妝品品牌的拿貨價是7-8折，小一些的化妝品公司質量層次不齊，定價體系多少不一，但大多數的新品牌通常是2.5折，也不過3折。
經過一番激烈的討論，大家終商討的結果是：3折。這在很多人看來，是一個相對理性的方案。出廠價是2折，代理價3折，還是有一定利潤空間，主要的是，跟化妝品知名品牌及頭部企業的競爭中便占有一定的價格優勢，對接下來大規模的推廣無疑是有利的。
然而，關鍵的決策者鄧偉平對這個方案投出了莊嚴的反對票。在他看來，3折的定價有一定的合理性，但是利潤空間被壓縮地太小，空間小，就意味著后續的服務可能會出現問題。何況，組建團隊、物流、培訓等等，都需要花錢。鄧偉平的方案是3.8折，略低于，但拉升了利潤空間。關鍵的是，這個品牌的定位不能跟普通新品一樣，不走尋常路，要在定價上凸顯自己的差異化。
跟鄧偉平反對3折的方案一樣，包括自己愛人在內的在場所有人都對鄧偉平的方案異口同聲表示反對。
鄧偉平清楚地記得這些反對的聲音，有人說秀之平的名字過于普通，沒有記憶點，有人覺得3.8折的定價太離譜了，完全不切實際，以這個價格開拓市場，簡直是天方夜譚，也有人說，這個價格做市場，只有死路一條……
這個會議是在當時鄧偉平從步步高租來的三室一廳的房子里舉行的，討論過程中，很多人去了陽臺抽煙，他們以這種無聲的方式進行了的反對。
反對無效，鄧偉平將大家又從陽臺上叫回來，鄧偉平決策，先按這個方案執行，這個方案不一定對，也不一定就是的，但可以先執行，有問題再糾正也不遲。
經過鄧偉平的反復溝通，個別人覺得鄧偉平這個想法或許有那么一點道理，但大多數人對于這個決策，內心還是懷疑，有無奈，有失落，但鄧偉平作為決策者，大家再反對，也只能執行。3.8折讓執行難度提升了，但對于員工而言，他們的利益空間被拉升了。
鄧偉平心里明白，定價高了變低客戶可以接受，但從低到高，往往會引起客戶的反感，除非附加值很大。
定價明確，接下來，市場行動全面鋪開。打開市場的槍，就是參加美博會。
美博會，全稱國際美容美發化妝品博覽會，20世紀80年代末，由當地美容美發行業協會及相關展覽服務公司聯合創辦的美博會相繼成立，美博會展出了世界前沿的風尚潮流產品，共同為國內外的觀眾和買家呈獻一場融合展示與交流的盛宴。吸引了來自中國大部分省份以及亞洲、歐洲等和地區的企業參展。美博會名品薈萃、精英云集，是業內人士實現一站式采購計劃的理想平臺。展品范圍涉及美容護膚品、化妝品、專業美容院產品及設備、專業美發產品、美容用具、美容保健品、美體及瘦身、彩妝香水等。有些地方的美博會還特邀專家學者、行業精英，和與會業內人士共同分享、市場、潮流資訊，幫助業界尋找商機及掌握市場動態。
廣州美博會1989年成立，1996年以后，每年舉辦兩屆，每年3月和9月各舉辦一次。2004年9月的廣州美博會，便是鄧偉平招商之路的站。每次美博會的花費在3萬元左右，這些費用包含連差旅、促銷用品，展位費，招待費用等。
為了避開與的競爭，鄧偉平將自己的招商群體定位于市、縣區域，市級代理3萬元，縣級代理相對靈活，（多少錢）這原本只是一次嘗試，但沒想到，幾天美博會下來，所收代理的現金裝了滿滿一礦泉水箱。初嘗美博會甜頭的鄧偉平，緊接著便參加了上海10月份及北京12月份的美博會，去北京之前，還去了鄭州的美博會。
沒想到，廣州、上海、鄭州、北京幾場美博會下來，總計訂單收入竟然超過了100萬，也就是說，不到半年時間，幾位投資人便回本了。
人生處處有驚喜。這個結果，是鄧偉平及股東們始料未及的。雖然，所有的美好都不會毫無正征兆地發生。有些幸運，不是碰巧走對了，而是途中一些重要的決策，都做對了。
那個年代雖然有競爭，但畢竟市場大，機遇多，競爭還不是特別充分，市場拓展難度并不是太大。從整體趨勢而言，2004年，整個化妝品行業生產平穩健康發展，繼續保持快速增長。企業經濟效益增加，新品牌新產品不斷涌現，科技含量高的產品體現出市場新價值，含天然和新原料的產品倍受青睞，產品質量穩定提高。技術改造得到加強，一批新工廠（車間）相繼落成……
美博會的部分客戶，大多數都經營各類化妝品有些時日了，就算時日短一些的商家，也了解過頭部生產商——軍獻益膚霜。一聽說代工企業為軍獻益膚霜，產品的信任力不成問題。而當時花費高額代價選擇的設計公司也在這個時候發揮了重要作用，因為瓶身的造型、顏色、logo等體系很亮眼，吸引了過路人的眼球，大家都愿意在展會上停留做了解。而鄧偉平采取了靈活的談判策略，面對各種各樣的客戶需求，鄧偉平均適度放寬了政策，有些要求贈品的，給予一些贈品，當時規定市代3萬，部分客戶資金不夠，2萬的也給予代理資格……當然，這種成績還跟鄧偉平有關——他自小就是個勤奮的人，哪里有展會，他就去哪里，幾乎一次不落。從廣州去上海的時候，因為一個車裝不滿空耗成本，便跟幾個同行租了一輛面包車，拉上公司的產品，易拉寶、宣傳單頁德等物料，便出發了，幾人輪流開車，歷經二十多小時到了上海。這雖然比不上長途司機的跋涉，但卻是鄧偉平長的一次路程。
那段時間，哪里有美博湖，鄧偉平就去哪里，為此，他的足跡從華南到華東，從華北到東北，從西南到西北……
當然，這次好成績的背后，鄧偉平在東莞的市場發揮了重要作用。鄧偉平既是廠家的股東，也是東莞的代理商，當時的成本價是市場價的0.8折，給代理商的價格是2折，為了快速打開銷路，鄧偉平給東莞的業務員以2折出貨，把利潤全部讓給了業務員（讓利行為值得深挖），以全面讓利擴大市場規模，獲取市場份額，這讓跟秀之平合作商遍地開花。
這其中發生了一件事情，一個員工因為工作過于投入，經常很晚回家，結果有一次回家途中，約晚上11點左右，被歹徒給搶劫了，不但被搶劫，還將員工捅了一刀。當時治安不是很好，也沒有攝像頭，后來也沒查到什么，就那樣不了了之了，鄧偉平承擔了醫療費用，讓他在醫院好好養傷，安心恢復，可沒想到，員工稍微好一些，就不住院了，他強烈要求回到崗位繼續工作。他想借著這個好機會多掙錢。
當然，除了讓利，鄧偉平還采取了一個策略——農村包圍城市。當時的東莞市場分為兩大塊——鎮區市場和工業區市場。東莞的很多當地居民都在城區，而外來的一千多萬具有消費能力的白領藍領多半在農村的工業區，鄧偉平將重點放在了工業區。
在開拓市場的同時，鄧偉平緊接著就掄出了陳咬金的三板斧。
這三板分別是二免一駐：免費鋪貨，免費促銷，常年駐店。這才是真正的致勝決策。
換句話說，每一個開化妝品店的老板，你給秀之平一點地方，他給你無限利潤。
店面沒產品——給你免費鋪貨；
沒人看店或者看店人數不夠——常年派駐人手入駐店內——也就是鄧偉平的人海戰術，鄧偉平深信，做好后期服務，就等于無形中開辟了巨大的市場。
事實上，派駐到店內的員工只是以秀之平的銷售為主，但也會兼顧到店內其他品牌，這是什么概念？相當于跟秀之平合作，就擁有一個免費員工。
這里面有這樣一個故事：鄧偉平派駐某店的一個員工，是一個剛初中畢業不久的女孩，初入社會，她性格靦腆內向，不愛說話，在新人培訓時跟大部分員工顯得有些格格不入，但當時業務全面擴張，正是用人之際，已經顧不得太多，就這樣，她成為了一名派駐員工。
后來巡視人員到店后發現，她很少說話們，深知不敢跟客戶說話……但匪夷所思的是，她所駐店面，每個月補貨幾乎都在2萬以上，她的業績經常保持在前5名，差也在前15名。
原來，這位店員深知己之所短，便主動承擔起了擦貨、洗衣服、拖地、搞衛生、做飯等輔助性工作，老板及其他店員被這種行為所感動，每逢客戶進店，盡可能幫著推銷和成交秀之平的產品。她成為了不敢銷售的銷售人員！
——這是派駐員工跟客戶合作相得益彰的一個縮影，也從側面印證了兩免一駐政策的成功。秀之平派駐的員工對客戶均產生了或大或小的促進作用。
如果說前兩斧只是引起客戶興趣的話，第三板斧是真正的殺招。所有店面都面臨一個問題——沒流量。
打市場之初，鄧偉平便開始組建自己的促銷團隊，促銷團隊由專業歌手、主持及銷售人員組成，每個促銷團隊約6-7人。
這種組建促銷團隊的做法雖然不是鄧偉平的首創，但將促銷活動做成規模、做成常態的，鄧偉平尚屬行業首例。多時，鄧偉平屬下有六七支促銷團隊。促銷隊在每天晚上7-10點駐店宣傳，少則，長則兩三天。主持人控場，專業歌手烘托氛圍，銷售人員講解及銷售產品。
所有的化妝品門店做得都不是某個特定的品牌，而是很多品牌，鄧偉平的促銷隊在宣傳秀之平的同時，為客戶帶去了巨大的流量，而這些流量，受益的是客戶店面的所有產品。
關鍵的是，組建促銷隊的成本并不低。
這種模式的合作，誰能拒絕？
就這樣，鄧偉平的團隊不斷擴大，從十幾人到幾百人，公司所購運輸車輛也是從無到有，從1輛到五六輛，合作商也幾何數裂變……